Quand on demande à une entreprise de distribution combien lui coûte une livraison, la réponse porte presque toujours sur le carburant, éventuellement sur l'amortissement du véhicule. Ce sont les postes qui apparaissent en comptabilité, donc ceux auxquels on pense.
Ce sont rarement ceux qui font la différence entre une tournée rentable et une tournée qui perd de l'argent.
Le taux de remplissage décide avant le départ
Un camion coûte à peu près la même chose qu'il parte plein ou à moitié vide : le chauffeur, le véhicule et le temps sont engagés dans les deux cas. Le coût par colis livré, lui, double.
C'est pourquoi la question du remplissage se joue au moment de la construction de la tournée, pas sur la route. Une tournée bâtie par habitude — « le mardi, on fait l'ouest » — sans tenir compte du volume réel à livrer est structurellement sous-optimale, même conduite parfaitement.
Le temps d'attente, ce coût qui ne se mesure pas
Chez de nombreux clients, notamment en grande distribution et en secteur public, l'attente à quai représente une part considérable du temps de tournée. Ce temps n'est facturé à personne, n'apparaît dans aucun compte, et pourtant il consomme la ressource la plus rare : les heures de chauffeur disponibles.
Tant qu'il n'est pas mesuré par point de livraison, il reste invisible. Une fois mesuré, il devient un critère d'arbitrage : on découvre souvent que deux ou trois clients absorbent à eux seuls une part disproportionnée de la capacité.
Les retours à vide
Le trajet de retour représente fréquemment la moitié du kilométrage d'une tournée et ne génère aucun revenu. Le traiter suppose de regarder au-delà du service livraison : récupération d'emballages, collecte fournisseur sur le trajet, mutualisation avec un autre flux de l'entreprise.
Ce n'est pas toujours possible. Mais l'occasion n'est jamais examinée si personne ne regarde le trajet retour comme un actif.
Les livraisons échouées
C'est le coût le plus élevé au colis, et le moins suivi. Une livraison qui échoue — destinataire absent, adresse incorrecte, refus pour non-conformité — a consommé tout le coût de la tournée et devra être refaite intégralement.
Suivre le motif d'échec, client par client, fait généralement apparaître que les causes sont concentrées et corrigibles : une fenêtre horaire mal renseignée, un contact obsolète, un conditionnement inadapté à un quai particulier.
Ce qu'il faut mesurer en premier
Si l'on ne devait suivre que trois indicateurs pour commencer : le taux de remplissage au départ, le temps immobilisé par point de livraison, et le taux d'échec par client. Ces trois chiffres suffisent à révéler l'essentiel des gains disponibles, avant même de parler d'optimisation automatique des itinéraires.
Un camion qui roule à moitié vide a déjà perdu sa marge avant d'avoir démarré.
Questions fréquentes
- Faut-il un TMS quand on a moins de dix véhicules ?
- La taille de la flotte compte moins que le nombre de points de livraison et leur variabilité. Cinq véhicules desservant soixante clients différents chaque semaine posent un problème d'optimisation bien plus complexe que vingt camions sur des navettes fixes.
- L'optimisation automatique remplace-t-elle l'expérience du responsable d'exploitation ?
- Non. Elle traite le volume combinatoire que l'humain ne peut pas explorer, mais elle ignore ce qui n'est pas dans les données — le client qu'il vaut mieux livrer tôt, la rue impraticable à certaines heures. Le bon usage est une proposition automatique que l'exploitation ajuste.